银行支行副行长2025年度民主生活会个人对照检查材料（五个带头）

根据上级党委关于召开2025年度民主生活会的统一部署和要求，本人紧扣会议主题，在会前认真参加了分行党委组织的专题学习研讨，深入学习了党的二十大及二十届三中、四中全会精神，重温了党章党规党纪和中央八项规定及其实施细则精神，进一步深化了思想认识，打牢了开好民主生活会的思想基础。同时，严格按照“四必谈”要求，与分行主要领导、支行班子成员、分管部门负责同志及所在党支部党员代表开展了深入的谈心谈话，并通过设置意见箱、召开座谈会等形式，广泛征求了各方意见建议。在此基础上，紧密结合个人思想、学习和工作实际，特别是结合2025年1月至4月在分行人力部任职分管党建工作，以及4月下旬交流至XX二级支行任副行长分管零售业务以来的履职情况，进行了深刻的自我剖析和反思。现将个人对照检查情况报告如下。

一、查摆出的主要问题

(一)带头强化政治忠诚、提高政治能力方面

一是理论武装与金融实践结合不够紧密。虽然能够坚持参加集体学习并完成自学任务，但在将习近平新时代中国特色社会主义思想，特别是其中关于经济金融工作的重要论述，创造性转化为推动支行零售业务高质量发展的具体思路和有效举措上，存在“结合部”空白。例如，在分行人力部任职期间，组织理论学习多侧重于党建通用要求，未能深度结合当时XX地区经济金融运行数据来设计研讨议题，导致学习成果对前瞻性研判人力资源支撑业务发展的针对性不强。交流至支行后，面对零售存款增长乏力、同业竞争加剧的态势，虽然意识到必须贯彻新发展理念，但在运用理论指导设计差异化客户服务方案、破解基层网点产能瓶颈时，思路不够开阔，办法不多，存在“学用脱节”现象。

二是政治能力在复杂业务局面中锤炼不足。面对当前经济复苏基础尚不牢固、部分客户还款能力承压的复杂环境，有时更多从业务指标和短期风险角度思考问题，从政治高度审视业务发展、防范化解风险的能力有待提升。例如，在推动普惠金融贷款投放时，对如何更好体现政策性金融的政治属性、精准滴灌小微企业，思考的深度和推进的力度，与“金融为民”的政治要求相比还有差距。在处置个别潜在风险客户时，有时首先考量的是支行当期资产质量指标，从维护区域金融稳定大局出发进行综合权衡的政治敏锐性不够强。

三是贯彻执行决策部署的穿透力有待加强。对于总分行党委的战略部署和重点工作安排，能够做到及时传达部署，但在推动落地“最后一公里”上，有时存在“上热中温下冷”的情况。例如，分行年初部署的“零售业务数字化转型攻坚”任务，在向网点传导时，未能完全将宏观战略转化为客户经理可感知、可执行的动作清单和话术工具，导致部分一线员工对手机银行、建行生活APP等线上渠道的推广仍停留在任务观念，缺乏内在驱动力，影响了战略执行的整体效能。

(二)带头固本培元、增强党性方面

一是党性修养的持续锤炼存在“温差”。从分行机关交流到业务一线，工作重心和节奏发生显著变化，有时不自觉地放松了党性修养的常态化锤炼。在人力部期间，主持主题党日活动、审阅党员思想汇报是日常工作，党性意识时刻在线。但到支行后，忙于业务冲刺、客户拜访、会议协调，参加所在支部的组织生活有时满足于“到场”，投入深度思考、主动分享心得、开展思想交锋的积极性有所减弱。自我批评的武器用得不够经常，对于工作中出现的一些小失误、小瑕疵，有时归因于业务不熟、环境陌生，从党性原则高度进行深刻反思不足。

二是理想信念融入日常岗位实践不够深入。深知坚定理想信念的重要性，但将其转化为攻坚克难的强大精神动力，在具体业务场景中体现得不够充分。例如，面对2025年二季度以来零售中间业务收入增长缓慢的压力，在推动保险、基金等复杂产品销售时，有时过于强调考核激励和销售技巧，对如何通过专业、诚信的服务真正帮助客户实现资产保值增值，从而践行金融服务实体、造福人民群众的初心使命，思考和实践的结合不够紧密。在推动消费贷款投放时，对产品背后服务扩大内需、促进消费升级的国家战略意图，向团队阐释和传导不够。

三是纪律规矩意识的“防火墙”筑得不够牢靠。能够遵守党的六大纪律，但在一些细节小事上，警惕性有所松懈。例如，在分行人力部时，审核干部档案、经办薪酬福利，涉及大量敏感信息，能够做到严守保密纪律。到支行后，分管零售业务，经常接触客户信息、业务数据，有时为了推动业务、提高效率，在非涉密工作群中讨论具体客户情况时，对信息边界的把握不够精准，存在潜在风险。对社会上一些消极言论和错误思潮，虽然不认同，但有时缺乏挺身而出进行批驳的勇气和自觉性。

(三)带头敬畏人民、敬畏组织、敬畏法纪方面

一是“四下基层”践行不够扎实。交流到支行后，虽然也经常下网点调研，但有时“走马观花”多，“下马看花”少。例如，在推动“建行生活”APP场景拓展时，更多是听取网点负责人的汇报，或与头部商户负责人座谈，真正以普通客户或一线推广员的身份，全程体验注册、领券、核销流程，从而发现堵点、优化体验做得不够。对于一线客户经理反映的系统操作繁琐、业绩统计口径不一等问题，虽然记录了，但跟踪督办、推动条线部门解决的力度和韧性不足，导致部分问题迟迟未得到根本解决，影响了基层员工的积极性和客户体验。

二是民主集中制执行有时不够充分。在支行班子会议上，对于自已分管的零售业务领域，能够充分发表意见。但对于其他班子成员分管的工作，有时存在“事不关已”的想法，发表意见不够主动，或仅作原则性表态，未能从全行发展角度提出建设性意见。在分管部门内部决策时，有时急于推动工作，听取不同意见特别是反对意见的耐心不足，存在一定的“家长制”倾向，未能最大限度凝聚团队智慧。

三是权力运行监督的自我加压不够。作为分管副行长，掌握一定的业务审批权和费用支配权。虽然能够按规定流程操作，但对照“规范用权、防止特权”的高标准，自我监督的螺丝拧得不够紧。例如，在营销费用审批上，有时考虑到业务拓展的紧迫性，对部分报销凭证的合规性审核不够细致严格。在授信业务上，对于权限内的审批，虽然履行了程序，但对照信贷管理“三查”制度，对客户经理贷前调查的深度和风险揭示的充分性，有时依赖其专业判断，亲自复核、穿透式审查的力度可以进一步加强。